Nachfolgeplanung: Was vermögende Familien oft zu spät angehen
Es gibt ein Thema, das in fast jedem Erstgespräch mit Unternehmerfamilien auftaucht — aber selten als erstes. Es wird erwähnt, wenn die technischen Fragen geklärt sind. Wenn die Portfoliostruktur besprochen ist, die Kostenthematik, die Anlagestrategie. Dann, oft beiläufig: “Wir müssten uns eigentlich auch mal um die Nachfolge kümmern.”
Eigentlich. Mal. Irgendwann.
In meinen über 25 Jahren in der Vermögensberatung habe ich dieses Muster hundertfach erlebt. Die Nachfolgeplanung ist das Thema, bei dem die Dringlichkeit am höchsten und die Bereitschaft am niedrigsten ist. Und das hat Gründe, die weit über Bequemlichkeit hinausgehen.
Warum so viele Familien warten — und was das kostet
Branchenerhebungen zum Schweizer Familienunternehmertum deuten konsistent darauf hin: Eine Mehrheit der Familienunternehmer hat keine formalisierte Nachfolgeplanung. Keine schriftliche Regelung, kein strukturierter Prozess, kein klarer Zeitplan.
Das liegt nicht an mangelnder Intelligenz. Und auch nicht an fehlendem Problembewusstsein. Die meisten wissen, dass sie das Thema angehen sollten. Was sie zurückhält, ist eine Mischung aus drei Faktoren:
Die Illusion der Zeit. Solange man gesund und leistungsfähig ist, fühlt sich Nachfolgeplanung abstrakt an. Man schiebt sie auf wie den Gang zum Zahnarzt — nur mit deutlich höheren Konsequenzen.
Die emotionale Komplexität. Über Nachfolge zu sprechen bedeutet, über die eigene Endlichkeit zu sprechen. Über Kontrolle, die man abgibt. Über Kinder, deren Fähigkeiten man bewerten muss. Das sind keine angenehmen Gespräche.
Die Angst vor Konflikten. Wer das Thema anschneidet, riskiert Spannungen innerhalb der Familie. Also wartet man. Und hofft, dass sich die Dinge irgendwie von selbst regeln.
Tun sie nicht. Ungeregelte Nachfolgen sind einer der häufigsten Gründe, warum Familienvermögen innerhalb einer Generation signifikant schrumpft. Nicht weil die Märkte schlecht laufen — sondern weil Strukturen fehlen, wenn sie gebraucht werden.
Drei Dimensionen, die zusammengehören
Nachfolgeplanung wird oft als primär rechtliches Thema behandelt. Testament aufsetzen, Erbvertrag formulieren, fertig. Das greift viel zu kurz. Eine wirksame Nachfolgeplanung umfasst drei Dimensionen, die gleichzeitig bearbeitet werden müssen.
Die finanzielle Dimension
Die finanzielle Planung klärt die harten Fragen: Wie wird das Vermögen aufgeteilt? Welche Strukturen eignen sich — direkte Übertragung, Stiftung, Trust, Holdingstruktur? Wie wird die Liquidität sichergestellt, wenn ein Grossteil des Vermögens im Unternehmen gebunden ist?
Gerade der letzte Punkt wird regelmässig unterschätzt. Ein Unternehmer mit CHF 50 Millionen Unternehmenswert und CHF 3 Millionen freiem Vermögen steht vor einer völlig anderen Ausgangslage als jemand mit CHF 50 Millionen in einem diversifizierten Portfolio. Die Nachfolgeplanung muss diese Realität abbilden.
Konkret bedeutet das: Liquiditätsplanung für verschiedene Szenarien. Bewertung des Unternehmens — realistisch, nicht wunschgetrieben. Frühzeitiger Beizug spezialisierter Steuerberater für die Struktur der Übertragung, idealerweise Jahre vor dem eigentlichen Übergang. Und eine klare Vorstellung davon, wie viel Vermögen der Übergeber selbst für seinen Lebensunterhalt braucht.
Häufig unterschätzt wird auch die Frage der Vermögensallokation nach der Übergabe. Wer ein Unternehmen überträgt und dafür liquide Mittel erhält, steht plötzlich vor einer Investment-Entscheidung, auf die er nicht vorbereitet ist. Umgekehrt muss der Nachfolger, der das Unternehmen übernimmt, verstehen, wie sich die Kapitalstruktur verändert und welche Verpflichtungen damit einhergehen. Diese Übergangsphase braucht professionelle Begleitung — nicht erst am Tag der Unterschrift, sondern Monate vorher.
Die rechtliche Dimension
Das Schweizer Erbrecht setzt den Rahmen — und dieser Rahmen hat sich mit der Erbrechtsrevision per 1.1.2023 verändert. Die Pflichtteile wurden reduziert: Kinder erhalten neu die Hälfte ihres gesetzlichen Erbanspruchs als Pflichtteil statt drei Viertel. Der Pflichtteil der Eltern ist ganz weggefallen. Das gibt mehr Spielraum für individuelle Regelungen.
Diesen Spielraum zu nutzen erfordert aber rechtzeitige Planung. Erbverträge, Eheverträge, testamentarische Regelungen — all das muss aufeinander abgestimmt sein. Und es muss regelmässig überprüft werden. Ein Erbvertrag, der vor zehn Jahren sinnvoll war, kann bei veränderten Familienverhältnissen — neue Ehe, weitere Kinder, Scheidung eines Kindes — plötzlich problematisch werden.
Was viele nicht bedenken: Die rechtliche Strukturierung beeinflusst auch die steuerlichen Konsequenzen erheblich. Die Schweiz kennt zwar keine Bundeserbschaftssteuer, aber auf kantonaler Ebene variieren die Regelungen stark. Direkte Nachkommen sind in den meisten Kantonen steuerbefreit. Bei Übertragungen an Stiftungen, entferntere Verwandte oder Nicht-Verwandte gelten andere Sätze. Hier frühzeitig die richtige Struktur zu wählen, kann einen sechsstelligen Unterschied ausmachen.
Die emotionale Dimension
Und dann ist da die Dimension, über die am wenigsten gesprochen wird — obwohl sie am häufigsten über Erfolg oder Scheitern der Nachfolge entscheidet.
Williams & Preisser haben in ihrer vielzitierten Studie Preparing Heirs (2003) über 3’000 Fälle von Vermögensübergängen analysiert. Ihr Befund: Rund 70% der Vermögensübertragungen scheitern bis zur dritten Generation — und in der überwiegenden Mehrzahl der Fälle liegen die Ursachen nicht in schlechten Investments oder falscher Rechtsberatung, sondern in mangelnder Kommunikation innerhalb der Familie und in unzureichender Vorbereitung der nächsten Generation.
Die genaue Zahl ist diskutiert, die Richtung nicht. Emotionale Faktoren — Vertrauen, Kommunikation, gemeinsame Werte — sind mindestens so entscheidend wie die technische Strukturierung. In unserem Artikel über generationenübergreifendes Denken in der Vermögensverwaltung haben wir diesen Aspekt bereits angesprochen. Bei der Nachfolgeplanung wird er zum Kernthema.
Was bedeutet das praktisch? Es bedeutet, dass Gespräche geführt werden müssen, die über Zahlen hinausgehen. Welche Rolle soll das Familienunternehmen für die nächste Generation spielen — Pflicht, Chance oder Last? Wie gehen wir damit um, wenn ein Kind das Unternehmen führen will und ein anderes nicht? Was passiert, wenn keines der Kinder geeignet oder willens ist?
Diese Fragen haben keine Excel-Antworten. Aber sie zu ignorieren ist teurer als jeder Anlagefehler.
Hinzu kommt ein Aspekt, der besonders in der Schweiz relevant ist: Viele Unternehmerfamilien sind in ihren Gemeinden und Regionen tief verwurzelt. Die Nachfolge betrifft nicht nur die Familie selbst, sondern auch Mitarbeitende, Geschäftspartner und das lokale Umfeld. Wer diesen Kreis frühzeitig mitdenkt, vermeidet Überraschungen und schafft Akzeptanz für den Übergang.
Family Governance: Der Rahmen, der alles zusammenhält
Für Familien mit substanziellem Vermögen — ob unternehmerisch gebunden oder frei investiert — reicht ein Testament nicht aus. Was es braucht, ist ein Governance-Rahmenwerk. Ein System von Regeln, Rollen und Prozessen, das klar definiert, wer in welcher Situation welche Entscheidungen trifft.
Das klingt formell. Und tatsächlich scheuen viele Familien genau diese Formalisierung. “Wir sind doch eine Familie, keine Aktiengesellschaft.” Stimmt. Aber Familien, die über Generationen erfolgreich Vermögen erhalten, haben eines gemeinsam: Sie haben Strukturen geschaffen, die auch unter Druck funktionieren — wenn jemand stirbt, wenn Ehepartner dazukommen oder gehen, wenn Meinungen auseinandergehen.
Die Elemente einer funktionierenden Family Governance sind überschaubar:
Familienverfassung. Ein Dokument, das die Werte, Ziele und Grundregeln der Familie festhält. Nicht juristisch bindend, aber als gemeinsame Referenz von unschätzbarem Wert. Was ist unser Vermögen für uns? Was sind unsere Leitprinzipien? Wie treffen wir Entscheidungen?
Familienrat. Ein regelmässiges Forum, in dem Vermögens- und Familienangelegenheiten besprochen werden. Klingt banal. Ist aber in vielen Familien die einzige Struktur, die verhindert, dass Themen verdrängt oder bilateral in Teilgruppen verhandelt werden.
Rollen und Zuständigkeiten. Wer verwaltet das operative Vermögen? Wer hat die Investitionsentscheidung? Wer kümmert sich um Philanthropie? Klare Zuständigkeiten reduzieren Reibung und schaffen Verantwortlichkeit.
Bildung der nächsten Generation. Das ist der am häufigsten übersehene Punkt. Erben, die nie gelernt haben, mit Vermögen umzugehen — nicht emotional und nicht technisch — sind schlecht vorbereitet auf das, was auf sie zukommt. Financial Literacy, Investment-Grundlagen, das Verständnis von Risiko: All das lässt sich vermitteln. Aber es braucht Zeit und einen bewussten Entscheid, es zu tun.
Typische Muster aus der Praxis
Bei Unternehmerfamilien taucht ein wiederkehrendes Muster auf: Der grösste Teil des Vermögens ist im operativen Unternehmen gebunden — in vielen Fällen zwischen 60 und 80%. Das Testament wurde vor vielen Jahren einmal aufgesetzt und nie angepasst. Familien- und Vermögenssituation haben sich seither verändert — neue Ehen, geschiedene Ehen, hinzugekommene Kinder, Rollenverschiebungen zwischen Geschwistern. Eine formelle Nachfolgeplanung existiert nicht.
Was in solchen Konstellationen gebraucht wird, ist weniger technische Komplexität als vielmehr strukturierte Gespräche. Eine ehrliche Bestandsaufnahme: Was ist das Unternehmen realistisch wert? Welche Liquidität würde bei einer Übertragung frei? Was brauchen die Übergebenden für den eigenen Lebensstandard?
Dann folgt der schwierigere Teil: Gespräche mit der nächsten Generation. Einzeln und gemeinsam. Wer will Verantwortung übernehmen? Wer kann es? Welche Erwartungen sind nie ausgesprochen worden — weder von den Eltern an die Kinder noch umgekehrt?
Am Ende entsteht idealerweise eine Lösung, die alle drei Dimensionen abdeckt. Finanziell: ein strukturierter Übertragungsprozess mit fairer Ausgleichsregelung für nicht übernehmende Geschwister, eine realistische Liquiditätsplanung. Rechtlich: aufeinander abgestimmte Erbverträge, Eheverträge und testamentarische Regelungen, die mit den Kantonssteuern harmonieren. Emotional: ein verbindlicher Rahmen für Familiengespräche zu Vermögens- und Unternehmensthemen — moderiert, strukturiert, wiederkehrend.
Die Erfahrung zeigt: Nicht die Verträge sind am Ende das Wertvollste am Prozess. Sondern die Gespräche, die zum ersten Mal offen geführt werden.
Wann anfangen? Jetzt.
Die häufigste Frage, die ich zum Thema Nachfolge höre: “Ab wann sollte man sich damit beschäftigen?” Die ehrliche Antwort: gestern. Die pragmatische: ab dem Moment, in dem substanzielles Vermögen vorhanden ist und eine nächste Generation existiert.
Ein realistischer Zeitplan für eine gründliche Nachfolgeplanung umfasst:
Phase 1 — Bestandsaufnahme (3-6 Monate). Vermögensübersicht, Bewertungen, bestehende Verträge prüfen, Familiensituation erfassen. Was haben wir? Wo stehen wir?
Phase 2 — Strategie (3-6 Monate). Gespräche mit der Familie. Ziele definieren. Strukturvarianten prüfen. Steuerliche Rahmenbedingungen verstehen. Was wollen wir? Wie kommen wir dorthin?
Phase 3 — Umsetzung (6-12 Monate). Verträge aufsetzen, Strukturen implementieren, Governance etablieren. Laufende Anpassung und Review.
Für eine solide Planung sind damit ein bis zwei Jahre realistisch. Wer mit 55 anfängt, hat in der Regel genug Zeit und Gestaltungsspielraum. Wer mit 70 anfängt, arbeitet unter Druck. Wer gar nicht anfängt, überlässt die Entscheidung dem Gesetzgeber — und der kennt die Familie nicht.
Ein oft übersehener Auslöser: Lebensveränderungen. Eine Scheidung in der nächsten Generation, ein plötzlicher Gesundheitsvorfall, der Verkauf eines Unternehmensanteils — solche Ereignisse machen bestehende Regelungen mit einem Schlag obsolet. Wer vorgesorgt hat, passt an. Wer nicht vorgesorgt hat, improvisiert unter Druck. Und Improvisation bei Vermögensnachfolge ist teuer — finanziell und emotional.
Was ich aus der Praxis gelernt habe
Nach über 25 Jahren im Umgang mit Familienübertragungen gibt es ein paar Erkenntnisse, die sich immer wieder bestätigen:
Perfekt ist der Feind von gemacht. Viele Familien suchen die perfekte Lösung und finden deshalb gar keine. Ein guter Plan, der existiert, ist besser als ein perfekter Plan, der erst in fünf Jahren kommen soll.
Externe Moderation hilft. Familieninterne Gespräche über Geld und Nachfolge sind emotional aufgeladen. Ein neutraler Dritter — ob Vermögensverwalter, Mediator oder Berater — kann Dinge ansprechen, die Familienmitglieder untereinander nicht aussprechen.
Die nächste Generation früh einbeziehen. Nicht bei der Entscheidung — bei der Vorbereitung. Junge Erwachsene, die verstehen, wie das Familienvermögen strukturiert ist und welche Verantwortung damit einhergeht, treffen später bessere Entscheidungen.
Regelmässig überprüfen. Eine Nachfolgeplanung ist kein einmaliges Projekt. Sie sollte alle drei bis fünf Jahre — oder bei wesentlichen Veränderungen in der Familien- oder Vermögenssituation — überprüft und angepasst werden.
Ihr nächster Schritt
Nachfolgeplanung beginnt mit einem Gespräch. Nicht mit Formularen, nicht mit Vertragswerken — mit einem offenen Austausch über Ihre Situation, Ihre Familie und Ihre Vorstellungen.
Wenn Sie wissen, dass Sie das Thema angehen sollten — und gleichzeitig spüren, dass es nicht einfach wird — dann ist genau das der richtige Moment, sich Unterstützung zu holen. Wir begleiten Familien durch diesen Prozess. Strukturiert, aber mit dem nötigen Feingefühl für die menschliche Seite der Vermögensnachfolge. Gemeinsam mit unserem Netzwerk aus spezialisierten Anwälten, Steuerberatern und bei Bedarf Mediatoren sorgen wir dafür, dass alle drei Dimensionen — die finanzielle, die rechtliche und die emotionale — gleichzeitig und aufeinander abgestimmt bearbeitet werden.
Dieser Artikel stellt keine Rechts- oder Steuerberatung dar und dient ausschliesslich Informationszwecken. Für individuelle Nachfolge- und Erbschaftsfragen empfehlen wir die Konsultation eines spezialisierten Anwalts und/oder Steuerberaters. ETERNITY WEALTH PARTNERS GROUP ist ein FINMA-regulierter Vermögensverwalter mit Sitz in Zürich.
